3人员的培训
3.1西方企业的一些作法
西方企业实施并行工程时很重视有计划有要求的培训。如波音公司开展并行工程的
主要方法是建立跨部门多专业的产品开发小组。我们熟悉的波音777飞机就是组建了200
多个小组开发出来的。公司以扩大人员训练和设备投资的办法来支持产品开发小组，要
求每个成员必须学习8小时有关小组内合作的训练课程［2-3］。美国国防部专门开发了
一套培训课程用于给签约公司的人员进行培训［6］。根据国防部5000.1和5000.2号文件
规定，并行工程将在所有美国未来武器系统开发中使用。为了确定美国军队和导弹部门
（MICOM）管理的武器系统采用CE设计方法，国防部形成了一个CE执行委员会。该执行委
员会是由军队范围内代表组成，来探讨CE实施中的一些障碍。该委员会认为，大多数人
都没有得到关于CE更多的信息，而且一般来说对CE的要求有很多错误概念。因此，决定
对MICOM和项目管理人员进行培训。系统工程和生产管理局中的生产工程分部（PED）被
分派一个任务，即开发一个培训计划来帮助CE概念的发展以及对CE的实施提供规则和培
训的方法。他们开发的CE培训模块包括CE各个重要方面的知识，除了CE的工具和方法外
，更多的是CE方法方面的内容（如改善人员之间的沟通、组织和小组结构等），一共有
7个培训模块，分别如下。1:关于MICOMCE执行委员会的介绍；2:CE概述；3:CE中的团队
建设；4:CE工具和方法；5:MICOMCE设计过程；6:政府/签约公司的角色与责任；7:项目
具体的CE活动。
3.2对我国企业培训的一些设想
（1）培训课程内容
并行工程对我国大多数企业还是一个较新的概念，因此要对其原理、概念、技术系
统以及管理方法等各方面进行培训，具体包括：CE的基本概念和总体框架；CE实施的技
术使能工具；CE实施的组织结构改革；CE实施的人力资源管理；CE实施对原有企业体制
的冲击和克服办法；CE会议组织方法；CE小组内部合作交流和解决问题方法。
（2）培训方法
培训可以由专家对这些课程进行直接讲授或参与式教学方式。对于有些课程，可以
结合本企业的实际情况加以讨论。譬如作者在某机床厂进行培训时，对于CE的基本概念
和方法则直接讲授，而讲实施CE在组织和人力资源管理方面的障碍时则采用相互讨论的
方式。作者鼓励企业各部门听课人员对开展并行工程的组织和人的问题进行讨论，然后
作者介绍西方企业的障碍并加以对比分析。这样使听课人既学习了基本理论，又发表了
自己的看法，理解就更深刻，授课者也更加心中有数，这就会使培训进入良性循环。当
然还可通过派人到国内外机构去学习。如某飞机工业公司就派人到美国波音公司的并行
工程小组中工作学习一年。现在，我国几家大的飞机制造公司都与波音飞机公司合作，
为其生产飞机零部件。为了保证质量。波音要求这些厂家采用并行工程方法进行产品设
计开发。这对学习提高是很好的机会。另外还可以通过放录像等方式使被培训者了解更
加全面系统的信息。
除此之外，在企业内还应该加强技术人员在不同部门（如设计、工艺和制造）之间
的流动，使它们了解产品全生命周期各阶段的技术问题。除此之外，还可让技术人员在
不同产品开发项目之间加以流动，从而了解不同项目之间应该怎样协调和集成。
（3）对培训的管理
企业对培训过程一定要加强管理，具体要做的工作有三个方面。第一，要对培训有
全面的计划和系统安排。企业管理者必须对上述培训的内容、方法、教师、教材和参加
人员、经费、时间等有一个系统的规划和安排。第二，为了提高人们参与培训的积极性
，一定要有激励机制。在企业调研中我们发现，企业如果不对被培训者在工资、奖励等
方面至少维持原有水平，培训肯定受影响。在我国企业，有时把培训当作一种好处给员
工，参加培训者还要克扣一定的奖金，这是不合理的现象。应该建立鼓励参与培训的机
制。第三，在参加培训人员方面，我国企业存在下面问题。据我们调查，企业考虑培训
人选时，往往优先考虑上层管理人员，而对小组长和成员等考虑较少。这可能是因为资
源有限，但是必须强调小组长及成员的参与，因为他们是直接参与并行工程的人员。 |
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